决策核心原则
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人类每天的每一步都会做出决定。决策确实是生活中常见且重要的一部分。决策的基本特征有以下几点：
- 目的性：决策是为了实现特定的目标，而不是随意或无意义的行为。决策的目标可以是个人的、组织的或社会的，可以是长期的或短期的，可以是明确的或模糊的，但必须是有意义的。
- 选择性：决策是在多个备选方案中做出选择，而不是只有一个方案或没有方案。决策的备选方案可以是已知的或未知的，可以是确定的或不确定的，可以是有限的或无限的，但必须是可行的。
- 信息性：决策是基于一定的信息和经验，而不是凭空或盲目的行为。决策的信息可以是客观的或主观的，可以是完整的或不完整的，可以是准确的或不准确的，但必须是相关的。
- 价值性：决策是根据一定的价值和标准，而不是随意或无原则的行为。决策的价值可以是个人的、组织的或社会的，可以是显性的或隐性的，可以是一致的或冲突的，但必须是合理的。
- 行动性：决策是为了采取行动或不采取行动，而不是仅仅是思考或讨论。决策的行动可以是主动的或被动的，可以是单一的或复合的，可以是直接的或间接的，但必须是有效的。
决策是决定采取某种行动。管理学所讲的决策，是指管理者为了实现一定的目标和在处理管理中的实际问题时，从各种备选方案中作出选择的活动。决策是指向未来的，而未来对于任何人来说都是一个未知的领域。现在使用决策相当广泛。但是对于什么是决策，不同的人却理解不一。 凡是根据预定目标做出行动的决定，都可称为决策。
它也是组织中任何管理活动的关键要素。这是一个涉及根据各个方面（包括可用资源、潜在结果和个人偏好）从一系列替代方案中选择最佳行动方案的过程。它包括确定情况、收集信息、分析利弊、计算利弊以及选择行动方案。决定采取行动或不采取行动总是需要做出选择，无论是理性的还是本能的。
以下是做决策的十几个原则：
- 非对称回报原则：追求那些风险有限、潜在收益巨大的选择。腾讯的投资战略就是一个典型的追求非对称回报的例子。腾讯在过去十年里，投资了数百家公司，涉及游戏、社交、电商、金融、教育等多个领域。其中有些投资失败了，有些只是收回了本金，但有些则获得了巨大的回报，比如美团、京东、拼多多、快手等。腾讯的投资逻辑是，只要有一两个投资成功，就能弥补其他投资的损失，甚至还能赚取更多的利润。腾讯的投资组合也体现了其在不同领域的布局和影响力。
- 信息优先：在重要决策前，广泛收集信息，确保决策基于真实和丰富的数据。腾讯的投资战略就是一个典型的追求非对称回报的例子。腾讯在过去十年里，投资了数百家公司，涉及游戏、社交、电商、金融、教育等多个领域。其中有些投资失败了，有些只是收回了本金，但有些则获得了巨大的回报，比如美团、京东、拼多多、快手等。腾讯的投资逻辑是，只要有一两个投资成功，就能弥补其他投资的损失，甚至还能赚取更多的利润。腾讯的投资组合也体现了其在不同领域的布局和影响力。
- 先胜后战：在决策前，确保有充分的准备和理解，以提高决策的确定性。[苹果]的产品设计和发布就是一个典型的先胜后战的例子。苹果的产品在上市前，都要经过长时间的研发和测试，以确保产品的质量和创新。苹果的产品发布会也是一个精心策划的活动，通过吸引媒体和消费者的注意力，提高产品的知名度和期待度。苹果的产品发布会通常都会有一些惊喜和亮点，比如乔布斯（Steve Jobs）经典的“one more thing”（再来一件事），或者库克（Tim Cook）的“one more thing”（再来一件事）。苹果的产品发布会通常都会引发市场的热烈反响，为产品的销售奠定了良好的基础。
- 利用专家智慧：在关键决策时，寻求经验丰富的人的建议。[星巴克]的创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）在2008年重返CEO职位时，面临着公司的业绩下滑和品牌危机。为了挽救星巴克，他决定请来一些行业内的专家，为他提供建议和指导。他邀请了前沃尔玛（Walmart）的首席运营官李·斯科特（Lee Scott），前耐克（Nike）的首席市场官杰克·麦克唐纳（Jackie Macdonald），前美国运通（American Express）的首席执行官肯尼斯·陈诺尔特（Kenneth Chenault）等人，组成了一个顾问团队。这些专家从不同的角度，为舒尔茨提供了关于产品、运营、市场、财务等方面的意见和建议，帮助他制定了一系列的改革措施，最终使星巴克重新焕发了生机。
- 重大决策谨慎，小决策迅速：对于影响深远的选择，要慎重考虑；对于日常小决策，快速决策以节省时间和精力。[谷歌]的创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在2004年将公司上市时，就做了一个重大的决策，就是保留对公司的控制权。他们通过发行一种特殊的B类股票，使自己拥有10倍于普通股票的投票权，从而能够在重要的事务上拥有最终的决定权。这样做的目的是为了保护公司的创新文化，避免受到外部投资者的干扰。而在日常的小决策上，谷歌则采用了一种扁平化的管理结构，让员工有更多的自主权和创造力，鼓励他们快速尝试和失败，以实现更好的产品和服务。
- 风险、成本、收益权衡：首先评估风险，其次考虑成本，最后才是潜在收益。[特斯拉]的创始人埃隆·马斯克（Elon Musk）是一个敢于冒险的创业者，他曾经把自己在PayPal的股份卖掉，投资了特斯拉、SpaceX和SolarCity等高风险的项目。他的目标是要改变人类的出行方式，实现可持续的能源和太空探索。为了实现这些目标，他不惜付出巨大的成本，甚至一度面临破产的危险。但他也收获了巨大的收益，特斯拉成为了全球最有价值的汽车公司，SpaceX成为了全球最先进的太空公司，SolarCity成为了全球最大的太阳能公司。马斯克的决策是基于他对风险、成本和收益的权衡，以及他对自己的信念和愿景。
- 关注下限而非上限：决策时，考虑自己最不能接受的底线，而非最高期望。[沃尔玛]的创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）是一个非常注重成本控制的商人，他的座右铭是“节约每一分钱”。他在经营沃尔玛时，采用了一系列的成本节约措施，比如使用廉价的建筑材料，减少员
- 与时间做朋友：确保决策有助于实现长期目标，与时间同步前进。可口可乐的创始人约翰·彭伯顿（John Pemberton）是一个药剂师，他在1886年发明了一种含有可卡因和咖啡因的饮料，起初是作为一种药用饮料出售的。后来，他的合伙人阿萨·坎德勒（Asa Candler）看到了这种饮料的商业潜力，于1892年成立了可口可乐公司，并开始大力推广这种饮料。然而，由于当时美国的法律限制，可卡因成为了一种非法物质，可口可乐不得不在1903年将可卡因成分去除，改用其他香料。这一改变使得可口可乐的味道发生了变化，但也使得可口可乐能够合法地在美国和其他国家销售。可口可乐的决策是与时间做朋友，顺应社会的变化，保证了产品的合法性和持续性。
- 创造容错空间：在决策前确保有足够的缓冲，以应对可能的不确定性。宜家的创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）是一个非常节俭的商人，他的节俭精神也体现在宜家的产品和服务上。宜家的产品都是以扁平包装的形式出售，让消费者自己组装，这样可以节省运输和仓储的成本，也可以降低产品的价格。但这样也带来了一个问题，就是消费者在组装过程中可能会遇到困难或者出错，影响产品的质量和使用。为了解决这个问题，宜家创造了一个容错空间，就是提供了详细的组装说明书，免费的工具，以及免费的零件更换服务。这样，即使消费者在组装时出现了错误，也可以通过这些方式进行纠正，保证产品的正常使用。
- 情绪管理：避免在情绪激动或疲惫时做决策，以免影响判断力。苹果的创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）是一个非常有情绪的领导者，他的情绪经常影响他的决策和行为。他有时会对员工大发脾气，有时会对竞争对手发表不友好的言论，有时会对媒体和投资者表现出不耐烦和不满。这些情绪化的表现，虽然有时能够激发员工的创造力和忠诚度，但也有时会损害苹果的形象和声誉，甚至引发法律纠纷和市场反弹。为了避免情绪对决策的负面影响，乔布斯在后期的职业生涯中，开始学习如何控制和管理自己的情绪，比如通过冥想、瑜伽、素食等方式来平衡自己的心态，也开始更多地倾听他人的意见和建议，以及更加尊重和欣赏他人的贡献。这些改变使得乔布斯的决策更加理性和成熟，也使得苹果的产品和服务更加优秀和受欢迎。
- 情境依赖性：一些决策原则可能在特定情境下更为有效。因此，在应用这些原则时，要考虑到具体的环境和情况。星巴克的全球扩张就是一个典型的根据不同情境调整决策的例子。星巴克在进入不同的国家和地区时，都会根据当地的文化、消费习惯、竞争环境等因素，进行相应的市场调研和产品定位，以适应当地的需求和口味。比如，在中国，星巴克推出了一些符合中国人喜好的饮品，如绿茶拿铁、红豆奶茶等；在日本，星巴克推出了一些符合日本人审美的饮品，如樱花拿铁、抹茶拿铁等；在印度，星巴克推出了一些符合印度人习惯的饮品，如姜拿铁、印度奶茶等。星巴克的决策是根据不同的情境来灵活变通，以满足不同的市场和用户。
- 灵活性： 尽管有这些原则作为指导，但在某些情况下需要灵活变通。有时需要在短时间内做出迅速的决策，而在另一些情况下需要更深入的分析。亚马逊的创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）是一个非常灵活的决策者，他曾经说过：“我们的决策是可逆的，我们可以随时改变。”他认为，决策不是一成不变的，而是要根据实际情况和数据来不断调整和优化。他还提出了一个“双门”理论，就是说有些决策是“一次性的门”，一旦做出就很难回头，比如结婚、生子等；而有些决策是“双向的门”，可以随时进出，比如选择一家餐厅、看一部电影等。他建议，对于“一次性的门”的决策，要慎重考虑，做好充分的分析和准备；而对于“双向的门”的决策，要快速行动，不必过度思考，如果发现错误，就及时改正。亚马逊的决策是具有灵活性的，能够根据不同的情况和反馈来及时调整和改进。
- 团队决策： 对于涉及团队的决策，团队合作和共享信息也是至关重要的。确保团队成员之间的有效沟通和协作。谷歌的创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）是一个非常优秀的团队决策者，他们在创立谷歌时，就采用了一种“共同决策”的模式，就是说他们在每一个重要的决策上，都要达成一致的意见，才能执行。这样做的目的是为了保证决策的质量和效率，避免单方面的偏见或错误。他们还鼓励他们的团队成员也采用这种模式，通过充分的讨论和沟通，达成共识，形成决策。谷歌的决策是基于团队的协作和共识，体现了团队的智慧和力量。
- 反思与学习： 每次决策后都进行反思，分析决策的结果和过程，以便从经验中学到教训，并不断改进决策能力。可口可乐的创始人约翰·彭伯顿（John Pemberton）是一个非常善于反思和学习的决策者，他在发明可口可乐的过程中，经历了多次的失败和挫折，但他没有放弃，而是不断地总结经验，改进配方，直到最终成功。他还在每次的决策后，都会进行反思和评估，看看决策的结果是否符合预期，是否有什么可以改进的地方，从而不断提高自己的决策能力。可口可乐的决策是基于反思和学习的，体现了决策者的持续改进和进取精神。
- 价值观和伦理： 确保决策符合个人和组织的价值观，并考虑到伦理和社会责任。一些决策可能超出了纯粹的风险和收益权衡。宜家的创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）是一个非常重视价值观和伦理的决策者，他在创立宜家时，就确立了一系列的价值观和原则，比如节俭、创新、简单、人性化等，这些价值观和原则不仅体现在宜家的产品和服务上，也体现在宜家的管理和运营上。他还在决策时，考虑到决策的道德和社会责任，比如在发现其供应商涉嫌使用童工的情况后，他立即采取了措施，停止了与该供应商的合作，同时加强了对其他供应商的监督和审核，以确保宜家的产品符合国际标准和道德规范。宜家的决策是基于价值观和伦理的，体现了决策者的诚信和良心。
- 多元化的意见： 在决策前获取来自不同领域、不同背景的意见，以获得更全面的信息和观点。[苹果]的创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）是一个非常善于获取多元化的意见的决策者，他在创造苹果的产品和服务时，不仅参考了自己的想法和创意，也参考了来自不同领域、不同背景的人的意见和建议，比如他曾经向禅宗大师、音乐家、艺术家、设计师、工程师等人学习和请教，从而获得了更全面的信息和观点。他还在决策前，会向他的团队成员、合作伙伴、用户等人征求反馈和意见，以验证和完善他的决策。苹果的决策是基于多元化的意见的，体现了决策者的开放和包容。
这些原则和策略有助于提高决策的质量，帮助个人和组织在复杂多变的环境中做出更有效的选择。