54.你公司的组织结构图比你想象的更重要
Your company’s org chart is more important than you think - Inverted Passion
从一开始，企业家就应该不断思考什么样的人员安排最适合实现公司的目标，以及一年后可能需要什么样的安排。没有人会这么想。没有员工会过来说解雇我并聘请一名专家。只有企业家才需要主动响应这一号召。
相同的人在不同的安排下会带来不同程度的满足感和成功。
组织设计简单地说就是公司中应该有哪些角色以及这些角色之间应该如何相互关联。许多企业家和首席执行官在招聘时遵循行业规范，因此他们的组织结构图采用标准形状，与竞争对手没有区别。
这是低效的，因为每家公司都有本质上独特的战略，因此应该有独特的组织设计来有效地实施该战略。
在某些情况下，组织设计是偶然发生的，因为没有经过深思熟虑的增长战略。进行组织设计的先决条件是战略的清晰度，因为如果没有清晰度，那么无论您拥有什么组织结构图，都会自动开始确定您的战略。
要成为一名优秀的组织设计师，你必须成为一名优秀的心理学家。你必须首先了解什么条件可以让个人发挥出出色的表现，然后设计一个结构，让人们能够在这种条件下找到自己。
企业家在设计组织时最终犯的常见错误：
- 对专业角色的投资不足。确实，除非您看到有人将某项工作做得好 10 倍，否则您不会意识到该工作可以做得更好。这意味着，对于公司中的每个角色，都有人可以比现有人员更好 10 倍地完成部分或全部任务。您不需要一个好的营销人员，您需要的是在您的行业中搜索引擎广告方面的杀手级人员。您不需要前端工程师，您需要的是前端性能工程师，他可以将您的应用程序速度提高 10 倍，从而显着影响用户满意度。如果有一项工作值得做好（从你的策略的角度来看），那就聘请专家。
- 将质量函数报告为数量函数。质量保证和开发等职能在组织结构图中应始终并行，而不是相互报告。如果您将面向质量的功能报告为面向数量的功能，那么质量就会受到影响。如果将数量报告为质量，速度就会受到影响。
- 让长期计划向负责短期计划的人员汇报。这就是大型组织在实施全新举措时往往无法创新的原因。对于那些肩负短期目标任务的人来说，长期计划会分散注意力，因为一开始它们的规模太小或风险太大，无法获得有意义的关注或资源。由于这些人的绩效是根据短期目标来衡量的，因此他们的兴趣在于大而化的目标。缺乏早期培育会导致长期计划过早失败，从而形成停滞的恶性循环。为了解决这个问题，长期计划（例如战略、研发实验室或品牌建设）需要放在组织结构图中的单独位置（可能由直接向企业家/首席执行官报告的领导者领导）。
- 没有足够快地消除过时的角色和职能。组织结构图应该随着组织战略的变化而变化，随着公司的发展，这种变化会自动发生。组织结构图实施该策略，因此不经常更改它意味着您的公司将继续尝试通过旧方式发展。因此，企业家/首席执行官和董事会的工作之一就是经常评估组织结构图是否与战略保持一致。
- 提拔高绩效者成为管理者和领导者。这在现实中是很难避免的，但是当表现出色的个人贡献者得到晋升时，组织会受到双重损害：第一，擅长专业工作的人不在那里执行它，第二，现在你有一位可能是平庸的经理（当你可以找到一位经验丰富的经理时）。如果你将表现最好的员工提拔为经理，最终你的组织将充满平庸的经理。很多时候，组织结构图都围绕着人员的可用性（以及对失去高绩效员工的恐惧）。然而，正确的方法是明确组织结构图中存在哪些角色以及哪些类型的人最适合扮演这些角色。不要让角色适应人，而要让人适应角色。
随着公司的发展，您将失去表现最好的员工，因为随着您的战略的发展，他们的角色将变得多余。通常，您的公司的整个领导团队在规模变大（例如，> 1 亿美元）之前必须更换 3-4 次。
请记住：组织设计应该是一项深思熟虑的练习，因为它将决定您的战略是否得到良好执行。历史上的大多数角色都是在有人想到之前才存在的。因此，如果你必须发明一个角色，你就应该这样做。